«Der OP ist das Herzstück des Spitals»

Wie würden Sie Ihre Rolle als Leiter der OP-Plattform und OP-Manager am Spital Emmental beschreiben?

Ich sehe meine Rolle als eine zentrale Schnittstelle zwischen Strategie, Führung und operativem Tagesgeschäft. Als Leiter der OP-Plattform bin ich verantwortlich für das Personal des gesamten operativen Bereichs – von der Anästhesiepflege über die Operationstechnik, die Lagerungspflege, den Aufwachraum bis hin zur Sterilisation. Meine Aufgabe ist es, Strukturen zu schaffen, die sichere, effiziente und qualitativ hochwertige Abläufe ermöglichen – sowohl im Sinne eines attraktiven, stabilen Arbeitsumfelds für unsere Mitarbeitenden als auch zum Wohl unserer Patientinnen und Patienten. Stabilität im Team ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. Als OP-Manager agiere ich zusätzlich auf der Management- Ebene, wo ich Kapazitäten, Budgets und Prozesse optimiere, strategische Projekte leite und eng mit der Spitalleitung, dem Controlling und der ärztlichen Direktion zusammenarbeite. Zu den zentralen Aufgaben meines Tuns gehört auch die Steuerung von Operationssaalkapazitäten und -kontingenten.

Wie sieht ein normaler Arbeitsalltag bei Ihnen aus?

Ein typischer Tag beginnt meist mit dem Morgenrapport. Hier erfolgt die Übergabe zwischen den Hauptverantwortlichen der verschiedenen Funktionen – der OP-Koordination, den Tagesverantwortlichen der Operationstechnik, der Anästhesieärzteschaft und der Anästhesiepflege. Anschliessend folgen Management- Meetings, Budgetanalysen, Personalplanung oder Projektarbeit – etwa im Rahmen der Einführung neuer Technologien wie dem Dexter-Roboter oder der Caliop-Visualisierungslösung, dem Bild-Video-Management-System im Operationssaal. Gleichzeitig halte ich engen Kontakt zu den Teams im Operationssaal, um deren Anliegen und Herausforderungen wie zum Beispiel kurzfristige Veränderungen im OP-Plan direkt aufzunehmen. Mein Alltag ist somit eine Mischung aus strategischer Steuerung, operativer Unterstützung und Führung im Sinne von «Leading with Presence».

Was macht den Beruf des OP-Managers für Sie besonders?

Mich fasziniert die Kombination aus Präzision, interdisziplinärer Zusammenarbeit und unmittelbarer Wirkung. Kaum ein anderer Bereich im Spital vereint so viele Berufsgruppen und Abläufe, die perfekt ineinandergreifen müssen. Der OP-Bereich ist das Herzstück des Spitals – und das OP-Management sorgt dafür, dass dieses Herz regelmässig und effizient schlägt. Diese Verantwortung, gepaart mit der Möglichkeit, aktiv mitzugestalten, macht den Beruf für mich einzigartig. Das OP-Management ist eine relativ junge Disziplin.

Wie hat sich das Berufsbild in den letzten Jahren entwickelt?

Das Berufsbild hat sich stark professionalisiert. Früher standen vor allem technische und organisatorische Aspekte im Vordergrund. Heute sind Management-Kompetenzen, Leadership, Datenanalyse und Prozessgestaltung ebenso zentral. Wir sprechen von einem modernen OP-Management, das sich an Kennzahlen, Qualität und Patientensicherheit orientiert und zugleich die Menschen im Fokus behält.

Wie kombinieren Sie Ihre Funktion als Leiter eines so grossen Bereichs mit der Rolle des Managements?

Ich sehe Leadership und Management als zwei Seiten derselben Medaille. Management liefert den Rahmen, die Struktur und die Zahlen, Leadership hingegen inspiriert und verbindet die Menschen dahinter. Ich lege grossen Wert darauf, beides zu vereinen: strategische Ziele in klare Prozesse zu übersetzen, gleichzeitig aber mit den Teams auf Augenhöhe zu arbeiten, Wertschätzung zu leben und eine Kultur des Miteinanders zu fördern. Leadership bedeutet für mich, Vertrauen zu schaffen – Management setzt dieses Vertrauen in wirksame Resultate um.

Wie können Sie in Ihrer Funktion das Zusammenspiel zwischen Operierenden, Anästhesieteams, OP-Pflege, Lagerungspflege und anderen Berufsgruppen beeinflussen?

Das Zusammenspiel funktioniert nur, wenn Kommunikation und gegenseitiger Respekt selbstverständlich sind. Als Leiter OP-Plattform fördere ich diesen interdisziplinären Dialog aktiv – in Huddles (Kurzsitzungen), gemeinsamen Retraiten oder in Projekten wie der Standardisierung des Team-Time-outs. Dies ist ein kurzes Innehalten des OP-Teams vor dem ersten Schnitt, um den letzten Sicherheitscheck durchzuführen. Ich schaffe Räume für Austausch, Transparenz und gemeinsame Entscheidungen. So entsteht ein echtes Wir-Gefühl, das man im OP jeden Tag spürt.

Welche Herausforderungen ergeben sich aus der interdisziplinären Zusammenarbeit – und wie gehen Sie damit um?

Die grösste Herausforderung liegt oft in den unterschiedlichen Sichtweisen und Prioritäten. Chirurgie, Anästhesie und Operationstechnik als Beispiel haben unterschiedliche Perspektiven, die aber alle ihre Berechtigung haben. Meine Rolle ist es, diese Interessen auszubalancieren und gemeinsame Lösungen zu finden. Ich setze dabei auf Klarheit, Kommunikation und das Prinzip der gemeinsamen Verantwortung: wir, gemeinsam.

An welche Aufgaben im Hintergrund denkt man beim OP-Management oft zu wenig?

Viele unterschätzen die Bedeutung der Zahlen- und Steuerungsebene. Hinter jeder Entscheidung stehen Kalkulationen, Szenarien, Personalfaktoren und Kennzahlen. Gutes OP-Management findet genau dort statt – an der Schnittstelle zwischen Medizin, Pflege und Ökonomie. Kennzahlen sind das Fundament jeder operativen und strategischen Entscheidung. Sie geben uns Transparenz über Auslastung, Prozessqualität, Termintreue oder Patientensicherheit. Ich nutze sie nicht als reines Controlling-Instrument, sondern als Grundlage für Verbesserungsprozesse – im Sinne kontinuierlicher Entwicklung. Kennzahlen helfen, objektiv zu erkennen, wo Handlungsbedarf besteht, und schaffen die Grundlage für nachhaltige Optimierungen.

Welche Massnahmen helfen, eine möglichst hohe OP-Auslastung zu erreichen, ohne die Qualität zu gefährden?

Entscheidend ist ein hybrides Planungssystem, das Stabilität und Regelmässigkeit mit flexiblen Zeitfenstern kombiniert. Wir arbeiten mit klar definierten Abläufen, transparenter Kommunikation und realistischen Einschätzungen der Eingriffsdauer. Gleichzeitig achten wir darauf, dass Qualität und Patientensicherheit niemals unter Effizienzdruck geraten: lieber ein sauber strukturierter Tag als ein überlasteter Ablauf. Wie beeinflusst das OP-Management letztlich die Patientenerfahrung? Ein gut organisiertes OP-Management spüren die Patientinnen und Patienten unmittelbar, durch reibungslose Abläufe, kurze Wartezeiten, gute Kommunikation und Sicherheit. Wenn alle im Team wissen, was sie tun, entsteht Vertrauen, und das überträgt sich direkt auf das Patientenerlebnis.

Welche Bedeutung haben neue Technologien und digitale Lösungen für das OP-Management?

Digitale Technologien spielen im OP-Management eine immer grössere Rolle. Mit «Qlik Sense» als Tool werden Leistungs-, Zeitund Personaldaten analysiert und übersichtlich dargestellt, um Trends und Abweichungen frühzeitig zu erkennen. Ergänzend unterstützen digitale Boards im OP-Bereich die tägliche Steuerung und machen Kennzahlen wie Auslastung oder Verzögerungen für alle sichtbar. So entsteht eine Transparenz, die datenbasiertes Entscheiden und gezielte Verbesserungen ermöglicht.

Wie führen und motivieren Sie Ihr Team im hektischen OP-Alltag?

Ich glaube an Führung durch Präsenz, Wertschätzung und klare Kommunikation. Ich bin regelmässig im Operationssaal, höre zu, nehme Feedback ernst und gebe Orientierung. An einzelnen Tagen übernehme ich auch selbst die Betreuung von Patientinnen und Patienten in der Anästhesie – aus Leidenschaft für meinen ursprünglichen Beruf und um den Puls am Ort des Geschehens direkt zu spüren. Diese Nähe hilft mir, die Realität im Alltag zu verstehen und gleichzeitig authentisch zu führen. Motivation entsteht, wenn Menschen Sinn in ihrer Arbeit sehen und merken, dass sie etwas bewirken.

Sie sind seit gut einem Jahr am Spital Emmental tätig. Auf welche Erfolge im OP-Management sind Sie besonders stolz?

Ich bin stolz auf die erfolgreiche Umsetzung der neuen Team-Timeout- Struktur, die Einführung interdisziplinärer Huddles sowie auf die Stärkung und Präsenz unseres Bereichs – der OP-Plattform – nach innen wie nach aussen als Einheit. Besonders freut mich, dass wir eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit vertiefen konnten.

Was würden Sie jemandem raten, der sich für die Tätigkeit als OP-Managerin oder OP-Manager interessiert?

Man sollte Freude an Komplexität, Führung und Kommunikation haben – und zugleich die operative Realität verstehen. Eine gute OP-Managerin, ein guter OP-Manager denkt strategisch, handelt pragmatisch und bleibt dabei menschlich. In meinen Augen sollte dies kein rein zahlen- oder finanzorientierter Typ sein, sondern jemand, der das Team und die Abläufe wirklich kennt. Optimalerweise stammt diese Person aus dem eigenen OP-Umfeld und bringt bereits Erfahrung in der Personalführung ihres Bereichs mit – das schafft Vertrauen, Glaubwürdigkeit und eine echte Verbindung zur Praxis. Der Job gilt als sehr anspruchsvoll.

Wie gehen Sie mit Stress und Verantwortung um?

Ich setze auf Struktur, Gelassenheit und Vertrauen. Ich versuche, Prioritäten klar zu setzen und mich auf das Wesentliche zu konzentrieren, auch wenn der Alltag oft schnell und fordernd ist. Gelassenheit bedeutet für mich, bewusst durchatmen zu können, auch in hektischen Momenten. Meinen Ausgleich finde ich im Sport und in meinem Familienleben mit meiner Frau und unseren beiden Töchtern – dort tanke ich Energie und Kraft und entwickle neue Perspektiven, die mir helfen, im Beruf fokussiert und ausgeglichen zu bleiben.